校友分享 | 吕伟胜：AI时代的创业领导力和执行力

发布日期：2024-06-13 11:00

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校友简介

吕伟胜

中文EMBA第30班校友

高途集团联合创始人

前新东方副总裁

新加坡泰坦科技学院董事长

今天我们的话题叫做AI时代的创业领导力与团队执行力，前半部分主要讲的是执行力与团队领导力的问题，后半部分给大家讲更多AI相关的话题。

首先问大家一下，你们大家是企业的一把手吗？我的定义是：你上面没有任何领导，或者你是董事长。如果你是企业的管理层，但上面还有个董事长或者领导者，广义上来说这属于企业中高层，不算一把手；或者如果你是一个子公司或者分公司总经理，你上面还有总公司，这也不算一把手。

今天我的讲座，其实是希望在这样一个AI的时代，在这样一个95后、00后登上历史舞台，并且已经越来越对我们发出挑战的时代，帮助大家更好地管理好我们的企业。

领导力的本质是敬天爱人

我想先问大家一个问题，你们最喜欢什么样的下属？有个性的、执行力强的、靠谱的、有创造力的、听话照做的、忠诚的……我听到过各种各样的答案，我认为每个人其实本质上喜欢的是同一种下属 ——听话，出活，或者说叫执行力强。执行力强，不是能力强。本质上，执行力强包括两个层面，第一个叫执行，第二个叫强。如果他不执行，能力再强，也不是我们要的人。如果他执行了，但是拿不到结果，也不是我们要的人。

第二个问题，你们喜欢什么样的上级？放权——我听到的最多答案就类似这样。上级最好不要管我，你给我一个任务，我怎么做，你不要管，我有我的方法，最后我给你结果就完了。但事实上大多数情况下，你作为上级如果真的完全不管员工是怎么做的，他给你的很可能不是惊喜，而是惊吓。

如果说我们自己做上级，你给下属放权了，他做不好，你会怎么办？今天问这个问题，其实是希望大家推己及人。我们是不太放心把一个任务交给下属的。如果什么都不管，什么都不问，到时候万一完不成怎么办呢？上级对我们其实也是一样的想法。如果我们希望上级给我们更多授权的话，其实我们应该给他更多的反馈：事前告诉他我要怎么做，中间进展怎么样，最后结果有没有完成，为什么没有完成，完不成怎么补救……把这些及时跟他反馈会更好一些。这就是我们讲的，什么叫做执行力。

那怎么提高执行力呢？我的判断是，领导力就等于执行力。为什么这么说？领导力强意味着他的团队执行力强，执行力强意味着他上级领导力强，所以领导力等于执行力。但是这个定义可能跟很多人都不太一样，如果你看教科书的话，领导力至少有上百种定义。我只给大家一句话——领导力的核心就是敬天爱人。

什么叫敬天？敬天就是顺应趋势和规律。也就是说，我们作为一个领导者不能干违背天时的事。天时最重要，所以有一句话叫取势、明道、优术，最后才是术的问题，前面首先是势的问题。诸葛亮那么聪明，为什么最后的结果却是功未成，身已败？因为他没能够了解天下大势是怎么走的。所以“势”非常重要，做领导者最重要的一条就是不能跟天时、跟大势去斗。比如说航运的周期就非常明显：航运好的时候你自己跑船，航运往下走的时候，你要把船租出去，这样旱涝保收，不管怎么样都可以收到租金。可是如果这个时候你偏偏自己去跑船，赚钱的可能性没有那么大，甚至非常小。人再聪明，跟大势去斗也是很难的，所以做领导者第一件事就是要顺应天道和趋势。

那什么叫爱人？爱人就是真真正正地培养人和尊重人。爱人就是培养客户、成就客户、尊重客户，包括我们的员工。企业存在的目的是什么，是赚钱吗？企业真正存在的目的是成就客户，培养客户，为客户创造价值，包括为员工创造价值。我觉得一个企业真正的价值在这儿：我们要给我们的客户和我们的员工培养和创造价值。一个培训机构，表面上赚的是培养客户的钱，本质上赚的是培养员工的钱。

管理境界与企业执行力

阿里巴巴讲道管理有四个境界。第一个境界叫没有管理或者粗放管理，中国百分之八九十的公司都是这样的。

第二个境界叫KPI的管理，你做得好我奖励你，你做得不好我惩罚你。能做到KPI清晰透明，并且奖惩到位，已经是中国十里挑一甚至百里挑一的好公司。中国总共有2000多万家公司，一年在工商注册成立的新公司有400多万家，为什么？因为大多数公司在5年之内都倒闭了，所以说大多数公司其实连KPI都没做到。

第三个境界是过程管理。这就是阿里巴巴讲的852：阿里巴巴要求他们的to B销售人员每天拜访8个客户，其中5个有意向，2个成交。

第四个境界叫借假修真。公司是假的，企业是假的，经营是假的，人才培养才是真的。做企业的核心目的是为了培养人才，包括我们的员工和客户。100年后，我们的企业已经不在了，可是我们培养的人才还在这个社会上作出贡献，传播企业的价值观，所以做企业本质上就是培养人。一个企业表面上赚的是培养客户的钱，本质上赚的是培养员工的钱。

领导力强等于执行力强，那我们来看什么是执行力。这是我自己写的一个案例。

小王的执行力算强吗？我说实话，能做到小王这样，在很多公司里已经算是优良的员工了。但是执行力最强的员工应该怎么办：小王应该很早就发现工期落后，了解原因后帮助工程队采购招标，同时找到朋友调集人手，自掏腰包请客经理和工人，用各种办法总之在三个月内完成并交付——这才叫执行力强。面对同样的情况，有的人就知道强调客观理由，给完不成找借口，有的人则想尽办法完成任务；还是那句话，成功者找方法，失败者找借口。真正有执行力的员工就是能在没钱、没资源、没时间、没渠道的情况下把事办成。

执行力不强的四大原因

那么执行力不强是什么原因？我们说执行力不强有两个层面，一个是员工层面，一个是领导层面。如果是意识不足、习惯不行，这些是员工层面的问题。如果是动力不足或者目标不清晰，这些可能属于领导层面的问题。我们来分析一下执行力不强到底是什么原因。我们来看一下这样的一个案例。

王总的公司其实是比较典型的一个中国中小企业的状况。这叫领导忙救火，员工靠边站。我不知道你们有没有亲身经历过这样的公司，我自己也曾经做过这样一个人忙到十一二点才能下班的状态。

我自己总结下来，执行力不强的四个原因：第一个叫人才不匹配，第二利益不一致，第三目标不清晰，第四激励不到位。这是从领导层面来讲的。如果从个体员工层面讲，当然是千奇百怪，比如学历不足、没有足够的知识或者资源、缺少授权或者动力不强等等，但从整个公司的层面上来说，应该是这四个大的原因导致执行力不强。

人才不匹配

我们来看第一点，人才不匹配。你用的人不是你真正需要的人。团队里面到底是招聘更重要，还是培训更重要？我认为人招进来以后，培训就变得更重要了，但在这之前是招聘比培训重要100倍。跟大家分享团队管理的四要素：选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。这四者缺一不可，而且顺序不要乱。选人要准，是看招聘有没有招对；用人要狠，管人要严，来了人一定要尽可能让他们走出舒适区，让他们能够去做更有挑战性的工作，而且应该适当地给予支持和培训。一个优秀的领导者应该是能把员工放在正确的位置上，让他不断地学到新东西，突破自己，做到原来想都不敢想的事情，而不是天天你好我好大家好。最后，待人要好，不能光用员工不好好待他们。

今天我们重点讲讲选人要准的话题。我们都知道“德才四象限”。有德就不多讲了，分享一下价值观的问题。假定你是一个创业公司的管理者，现在公司要做一个新项目，这个新项目你们公司没有人懂，要从对标公司里挖一个中层过来。这个人最近要生孩子不能加班，但你们公司是一个昂扬奋进的创业公司。你招不招这人？说不招很容易，但没有人来做这个业务；说招也很容易，但是后面怎么办？我们成年人做决策，就是要每件事情想清楚它的后果。重要的不是决策本身，而是你有没有后手。每一个决策都有它的后果，不要事情已经发生了，来不及改变了，才想到有后果。

招一个人，价值观匹配非常重要，那么到底是招一个互补的，还是招一个相同的？比如说你找合伙人，你是一个搞技术出身的，你是找一个跟你一样搞技术出身的，还是找一个搞营销出身的？我个人认为不管相同还是互补都各有各的道理，但最终要是找一个价值观跟你要接近的。能力和背景可以互补，但价值观必须一致，如果价值观不一致，是很难拧到一块的。比如说，现在有一个异地的工作机会，但刚好老婆生孩子。可能丧失这个机会你会后悔终身，但要是去的话就没办法照顾家庭。这个时候价值观问题就来了，价值观的本质就是排序，你认为什么事最重要。这不一定对，在人生的不同阶段也不一样，所以没有对与错。我们希望大家能够了解每一个决策所带来的后果。

分享一下华为任正非的一段话，华为的干部选拔是三优先原则：第一是优先从成功的团队选拔干部。也就是说要从打赢胜仗的、业绩好的队伍选人，你不能从一个业绩很差的队伍里面选人。第二个是优先从主攻市场一线艰苦地区选拔干部。第三是从对公司影响长远的关键事件中考核和选拔干部。这三原则我觉得讲得特别好。

所以公司内部选人怎么选？从外部或者已经认识的人里面又怎么选？我们看一看庄子的《列御寇》里的九观：“（故君子）远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。”

远使之而观其忠：

把一个人派到一个很远的地方去执行一个看上去微不足道的任务，看他的是否执行力很强，看他的态度如何。

近使之而观其敬：

故意地很亲近一个人，看他是忘乎所以了，还是仍然懂得不卑不亢，保持适当的距离。

烦使之而观其能：

故意给一个人很多个烦琐的任务，看他能不能多线程处理。

卒然问焉而观其知：

突然问他一个没有准备的问题，看他的反应。

急与之期而观其信：

突然间跟他约定一件事，看他是否有别的约定；如果有，他如何处理，对于信用是怎么遵守的。

委之以财而观其仁：

故意给他一个本来不应该属于他的财富，看他面对财富是怎么反应的。

告之以危而观其节：

告诉他一个今天我们面临的危难局面，看他怎么处理，是跟我们共渡难关，还是立马脚底抹油。

醉之以酒而观其侧：

故意把一个人灌醉，看他酒后的反应。

杂之以处而观其色：

故意把一个人放在很嘈杂的环境里，看他是否仍然能专注地工作。

这9条考察下来，对一个人的判断八九不离十，也可能90%的人都会筛掉。要选一个接班人，其实各方面都是要考察的，这可能就是你选的接班人的标准。跟谁学是我以前的公司，我们选人的标准是：阳光善良，自驱自燃，打赢过若干胜仗而变得自信。一个人的自信不是与生俱来的，是靠打赢胜仗给你自信，越有胜仗，他的自信就越坚实。但有些人如果没有打赢过胜仗的话，他的自信可能是装出来的，所以有些人的自信和自卑往往是一个高度复杂的矛盾体。

再分享一下有些公司选人喜欢用的PSD模型：Poor, smart and strong desire to succeed. 也就是出身贫寒，头脑聪明而又野心勃勃，想要获得成功的人。你觉得这样的人好用吗？其实每个公司特别不一样，有的公司喜欢招高学历、高颜值、家里很有钱的，有的公司就喜欢招草根出身、家里没有钱的，这样才有饥饿感，有奋斗感。每个公司有自己不同的企业文化，这些企业文化投射到招聘上往往体现了创始人他个人的成长经历和价值观。

这些人都很好，但是哪种人绝对不能用？有的人觉得不忠诚的人不能用，有的人觉得不诚信的不能用，有的人觉得做负功、影响团队的不能用。我觉得你们说的都对，但还要再加一个能力强的。如果说他思维方式很负面，他不诚信，能力还特别强，那绝对不能用，这是害群之马。所以像阿里巴巴讲的，员工分为四种类型：狗，野狗，兔子，牛。这种人一放出去就像脱缰的野狗一般，要到处咬人，这是最可怕的。

所以大家招聘必须审慎，解聘必须快速坚决。简单来说，招聘要慢，开人要快。这什么意思呢？这不是说，招人的流程要拖很久，而是一定要多花时间去跟你的候选人沟通。时间可以缩短，阶段不能跨越。只要是跟着我的岗位，一次面试一般会有两个小时。我认为招聘是我最重要的工作，没有之一。

一个领导者用什么样的人，是对这个企业传递的最强烈的信号。所以我一般会面试2-3次，亲自做非常清晰的背调，一般会打两三个人以上的电话，看那个人的口气是非常热情，还是不愿多说。如果接到电话的人愿意跟你聊20分钟，就说明这个人已经在他心目中很重要了。除了背调之外，还有很多方式，比如说午餐面试，带他一块出差。如果是重要人物的话，我会先让他来我的公司开会。总之我会多方考察，但这个过程很短，今天面试完马上通知。你可以经过很多阶段很审慎地招一个人，但这个过程本身要快，不能拖拉。当然，即使是杰克·韦尔奇这样的全球第一CEO，他招的人也是1/3成功，1/3失败，1/3待考察。招人，尤其是空降高管，是很难成功的。

如果你要创业的话，你会怎样选拔合伙人？从什么人里面找？是前同事，还是同学、发小、同乡、老婆、朋友或者熟人、领导、投资人、老师来推荐？哪一个最靠谱？我个人认为最合适的人选是前同事。首先同事跟其他所有关系不一样的点在于，同事是唯一一个你见过在工作和利益面前是什么样的人。所以很多优秀的创业者他们的合伙人都是同事。同学也不错，同学尽管没有一起工作过，但同窗几年，相互知根知底。

我个人认为最不靠谱的有两种，一种是朋友或者熟人推荐。哪怕这个人是再牛逼的领导、同事或者投资人推荐来的人，如果你不认识这个人，上来就开展工作上这么重要的一个合伙关系，最后通常会分道扬镳，这是我自己亲身经历和看到过的很多例子。另外一种是跟朋友合伙做生意，大概率是朋友没得做，生意也丢了。所以徐小平讲了一句话：不要用兄弟情谊去追求共同利益，要用共同利益去追求兄弟情谊。

讲了这么多“人才不匹配”的问题，有的人会问了，说我们小公司本来招聘就很困难，招不到人，我怎么办？那我请问你一个问题：你花了多少时间去招聘？大家认为在创业公司的盈利模式已经确定的情况下，领导者要把百分之多少的精力用在招聘上？我认为是80%。在盈利模式跑通的情况下，有没有合适的、能干的人就已经决定了你的成败，所以招人将变成一个特别重要的工作，用80%以上精力来招聘是丝毫不夸张的。

我以前的公司叫跟谁学，后来叫高途，它在17年的时候艰难转型挣扎变现，当时的目标是转型成一个在线教育的直播课。我们不像新东方、学而思那样有名声，所以只能靠师资来吸引家长和同学。当时我们就把主讲老师的招聘定为全公司的第一杠杆——所谓第一杠杆，就是你在这件事上使力后能产生最大的效果。所以我那一年的时间基本上只干了两件事：招聘和搭建招聘团队。我们有一个项目想招毕业于北大清华的老师，但我没有渠道。我就找了学而思好几个人，和一个人聊了好几轮，过了差不多4个多月的时间，最后终于入职。他来了之后就开始搭建北大清华的校招团队，一年以后我们公司招了42名毕业于北大清华的同学，一跃成为全中国招聘北大清华毕业生最多的教育培训机构，为公司的招生带来了一个高峰。当时我作为负责教学的一把手，把主要精力全部花在招聘上，所以如果你说招不来人，我就要问你一个问题：你花了多少时间去招人？

利益不一致

第二个问题叫做利益不一致。利益格局的改变是员工团队执行力增强的最重要原因之一。我们看一个案例：在英国维多利亚时期，曾经把犯人运到澳大利亚去。因为睡在黑暗潮湿的底层甲板，吃着发霉变质的食物，呼吸不到新鲜的空气，因此死亡率高达40%。犯人家属聚在白金汉宫门口，当时的维多利亚女王就向全国征集解决方案。有个小伙子就去见女王，在取得授权之后，跟商船的船长们谈判。原来运送一个犯人到澳大利亚，酬金是10英镑，现在变成20英镑，但有一个条件，改为到付，并且犯人到了澳大利亚必须活着，且体重不能减少20%以上。这个招数一出来马上不一样了，商船的船长们开始关心犯人的死活，因此要给他们吃相对好的食物，每天带他们出来呼吸新鲜空气，带他们做运动。犯人的存活率迅速就从60%变成到95%。所以利益一致是我们能够做好一家企业的关键因素。执行力的核心之一叫做：上下同欲者胜。如果上下不同欲，大概率就不能成功。

我来新加坡之后，发现新加坡大量的企业给员工是固定薪酬。我们相信新加坡的员工素质是非常高的，他们是愿意把自己拿到的活完成得很好的，但是从人性角度讲，固定薪酬理论上意味着员工越划水越偷懒，单位小时薪酬越高——人性是一定希望这么做的。

以前我们教课的时候，如果给老师是固定薪酬的话，老师一定希望一个班的人数越少越好，因为人数越多，他就会付出更多的精力去批改作业、查考勤，而且更可能有调皮捣蛋的学生。但学校一定希望每个班人数越多越好。这并不是老师的素质低，这是正常的人性，我也希望这个班人数少一点，这样我的工作量会小一点。因此上下同欲可以说是最重要的一件事，管理者和被管理者的利益一致是提高效率的重要原则。要想得到对方的信任，关键在于让其相信双方的利益是一致的。沟通的有效性也是基于利益的一致性。比如说，如果企业做得越好，老板剥削员工就越重，我说的一切员工一定都不信；如果企业做得越好，给员工分的钱就越多，那么他才可能会相信我说的话。因此我们说上下同欲者胜，是基于利益链条的一致。

目标不清晰

第三个问题是目标不清晰，我认为这是企业执行力差的最重要原因之一。我问大家一个问题，如果你不是一把手，你是否清楚地知道本公司本季度和本年度最重要的一个目标？如果你都不清楚的话，你的员工只会更模糊。别的都不用做，就让员工知道本公司最重要的目标是什么，你就已经比以前更能打胜仗。

我们来看看NASA的案例：在1959年，NASA，美国的国家航空航天局，有一个目标，这个目标有8条，分别是使美国在未来的航空航天竞争中保持优势地位、探索空间轨道的发展趋势等等。如果你是NASA的员工，你看了这8条目标之后，会有什么感受？你可能没什么感觉或者记不住，因为目标不清晰，过于分散。但1961年J.F.肯尼迪上任美国总统之后，在一次电视讲话上说：我坚信在本世纪末，美国将有能力把一个人送上月球并安全返回。这句话就像茫茫大海上的灯塔。NASA的局长跟大家讨论后，立刻把肯尼迪这句话当成了NASA在未来是十年内最重要的目标，也就是在1969年12月31号之前实现载人登月并安全返回。对比这两个版本，哪一个目标更有助于提振士气，团结人心？显然是肯尼迪提出的登月目标，因为它足够简单清晰，有强大愿景，并且非常聚焦。我们可想而知，他会把NASA的组织构架都进行调整，分成三个主要的业务单元：第一个叫动力，第二个叫导航，第三个叫生命知识，这三个单元都为登月这一个目标服务。这就是目标的激励性。

飞书有一个很重要的功能叫OKR, objective and key results（目标与关键结果），也就是对齐。从上到下，从公司到部门到小组到员工，每一个组织层面上都要有一个清晰的objective，以及下面要实现这个目标的key results有哪些，每一个级别怎么跟它对齐。每一个层级必须能说出我的岗位是如何支持和分解这个目标的，我工作中最重要的目标是什么，为什么这个目标能有助于实现我上级的目标。整个组织从上到下目标无比清晰，而且下面全部对齐，这是我用了飞书之后最大的感受。

激励不到位

第四个问题，激励不到位。如果前面三个因素都到位了，工作还没干好，很可能是确实没有给出激励人心的措施。我想提醒大家一下，激励并不仅仅都是物质上的。比如说我们党搞革命，为什么这么多人愿意前赴后继，是因为信仰，因为有愿景。所以最为优秀的管理人士都不谈钱的事，不是不能谈，而是钱其实相对更好解决。像董宇辉和东方甄选的案例，本质上是今天的社会劳动关系发生了变化。我们现在都认为，MCN公司是赚不到钱的，直播带货也赚不到钱。有两个原因。第一个问题是，理论上讲，你的公司一年年成长，应该赚到更多的钱，可是当你能赚钱的时候，渠道又把你的钱分走了，你必须要买流量，不投流你连收入都没有，所以你最后总赚不到钱。另外一个问题是，所有的MCN公司只有老板自己是大网红它才能活下来，但凡你手下要靠网红，或者培养了一个大网红，他最后肯定要走，你也赚不到钱。

总结一下，执行力不强的四大原因：人才不匹配，利益不一致，目标不清晰，激励不到位。

开拓新业务，用什么人？

现在，再问大家两个进阶问题。

A、B、C都有人选。很多人说要A，但是A很难招到，因为你都没做过这个行业，去哪里招，同时作为一个新业务，别人凭什么放弃一个成熟的公司到你这里来呢。20多年前我跟新东方的联创之一徐小平老师讨论中国足球，当时中国队刚刚聘了米卢做主教练，徐老师就说，米卢很可能将是第一个带领中国队打入世界杯的教练，因为他有带领一支弱旅成功打进世界杯的经验。我说，别人就没有第一次吗？他说，每个人都可能有第一次，但真正有了第一次的人是从多少次失败中选出来的？一将功成万骨枯。所以人的成功是有很多因素的。你找一个没有成功过的人去实验，很可能就是99%的失败的分母，所以要想成功地做好一件事，最重要的是找到曾经干成过这件事的人。

然而事实是多数人没有办法用A选项。我给大家看一个真实案例：一家国内教育培训上市公司在双减后谋求转型，经过认真调研，最终决定进入餐饮行业，选择的业务负责人是公司内部跟着创始人时间长达18年的负责出国留学业务的联创。虽然我们知道可能应该选A，但事实上大多数人选的是B或者C，因为A很难招到：你首先就不认识这样的人，其次你找到人家他不一定来。

重要岗位空缺，怎么办？

第二个问题：重要岗位的空缺是优先外部招聘还是优先内部培养？空降高管成活率高吗？什么样的情况下适合用外部空降高管？

过去20年我只在两家公司工作过，一家叫新东方，一家叫跟谁学，可以说这两家公司里面几乎从来没有完全来自公司外部的行业外的人空降成功过。我个人认为，空降高管在两种情况下比较容易成功：第一种是做的业务你完全不懂，请一个懂行的人来做，这种情况下比较容易成功一点。但即便如此，也最好不要在公司内部做，最好单独开一条业务线，或者成立一个子公司，不要在现有体系里面受制约。如果说你做一个新业务，然后财务行政就天天问他：你这ROI怎么这么低，市场、人力花了那么多钱什么时候能赚回来？——这大概率做不成。另外一种适合用空降高管的情况是要干得罪人的活，尤其是如果你招一个人进来就是为了让他来大刀阔斧地改革。重病需用猛药医。

所以重要岗位的空缺，如果我们公司员工人数还比较多的话，我的建议是优先考虑内部提拔。如何提高上述两种情况以外的空降高管存活率？那就不要从高管开始做，从中层开始慢慢做，最后做到高层接班。直接从副总裁或者总监以上的职务开始，我觉得是挺难的。

所以，提拔任用什么人，是对组织传递的最强烈的信号。来看一个来自《法尔科尼管理方法》的真实案例：

当一个人跳槽的时候，带不带团队也是个很大的问题。我换工作是不带团队的，有两个原因：第一个原因，我亲手组建的团队，我不希望把它拆了。我到新公司去也没谱，让他们去跟着我冒险，没有必要。我始终认为，当我走了之后这个团队做得更好，才是我的功劳。一个优秀的领导者是你不在的时候公司更好，说明你把团队培养得非常棒。第二个原因，带一堆自己人过去新公司，意味着我没有融入新公司团队，让新公司所有的同事下属都没有安全感。

所以我几乎不带我以前的人。在不带人的情况下，你能把事做好吗？我们以前有个同事，在分校做得非常好，但那个团队都是以前的校长打下的基础，他自己没有做什么。后来他调到一个更大的学校去，把那边团队的人全都换掉，但其实他换完人之后业绩也一蹶不振。为什么？因为他没有能够搭建一个像以前那么好的团队。大家知道，从零开始搭建一个班子，从开始动手到磨合好，相互信任，最终出业绩，大概需要多长时间？起码三年。可是新公司没有机会给你这么长时间。所以这个案例说明，如果将来自己要跳槽，或者要聘用一个空降高管，都需要注意这些问题。

AI时代的领导力

那么AI时代我们应该怎么做？讲到AI，我们不得不提一个特别厉害的人，叫马斯克。最近全球做了一个调研，问2万多名不同国家的青年最希望成为谁？排名第一的就是马斯克。我相信这绝不仅仅因为他是首富，而是因为他的愿景与众不同。马斯克的愿景是使人类成为跨行星的物种。他认为人类是茫茫宇宙中的一束微光，不管是核战争还是大瘟疫还是全球变暖，都有可能会让它熄灭，所以要在毁灭之前使人类文明成为跨行星的文明。所以他做了特斯拉和SpaceX，做了Twitter，做了AI，做了自动驾驶。为了避免人类被AI控制，我们要加紧开发AI，要比AI跑的更快。

我认为人的领导力分成愿景和驱动两种。马斯克属于典型的强愿景、强驱动型，他的愿景非常强烈：人要成为跨行星的物种，而且他在后面拼命地挥鞭子逼着你去干。我觉得像老俞（俞敏洪）就是典型的强愿景、弱驱动，他的愿景是让中国的教育变得更平等，让每个学生都有更好的老师，但他其实不是属于在后面拿着鞭子驱动你的，所以他属于强愿景，弱驱动，他更多地是激励你。

进入AI时代，最重要的是我们管理者千万不要再想着去控制员工。想要失去一个人最好的办法就是控制他。你控制得越多，他就会越快地离你而去。他就算表面上服从了你，可是背地里也会离开你。有一次我跟一个朋友一块坐车，我俩在后座说话，他孩子在前座把音乐开特别大，然后他就跟孩子在说把音乐调小点，孩子死活不听，他越说你把音量调小，孩子就把音量调大。他爸特别生气。你怎么办？我当时就跟他说了一句话，我说，你听的啥音乐，还挺好听的。他马上就把声音调小，拿着手机过来跟我说，你看这是我听的什么音乐，我为什么这么喜欢。因为他想把他热爱的东西分享给我们，可我们一点都不尊重他，不想去听他内心的声音。

这样的例子有很多，比如说小孩想创业，这件事也许我们并不看好，但我们不直接去拒绝他干这件事，因为如果你拒绝的话，可能结果是他会离开我。相反，我们支持他去做或者是默许他的方式，让他最终意识到这件事其实可能是不同的。这过程可能会很慢，但结果总比我们去控制他、最终失去他要好得多。所以，我不是想说任由我们的孩子或者员工去发展，而是说，我们要以更合适的方法给他铺好一条路。

纪伯伦有一首诗讲的是，你是弓，而孩子是从你们那里射出的箭。在教育孩子上，我越来越深刻地感受到，不是让他变成一个我想要成为的人，而是我去了解、观察、发现他最适合成为什么样的人，做所能做的一切去支持他。同样的教育理念可以用在员工身上。今天的管理不在于说我们能够控制员工去干什么，最重要的是搭建一个舞台，设立一个愿景，给予足够的支持和驱动，让员工去追寻他们的梦想——而这个梦想刚好和我的一致。在AI时代，我觉得没有什么比这个更重要，因为我们已经很难做到比员工懂得更多。你可能管理经验比他更丰富，可是在员工的专业领域，你能说你比他强吗？比如做直播带货，我们极有可能干不过90后、00后。所以，不能总是去控制员工，要给他们一个好的愿景去激励他们。

如何利用ChatGPT，

让它当一个好的企业咨询顾问？

有一个很好的方法，是用ChatGPT来帮助管理我们的公司。

如果我问它：“我应该怎么管理好一个企业？”

它会给我9条建议：明确愿景和战略，优秀的团队建设，有效的沟通，财务管理，运营优化，客户关系管理，合规和风险管理，创新和适应变化，员工福利和满意度…一堆正确的废话。

但我现在问它一个具体问题：“我的公司想进行薪酬绩效改革，但是很艰难，请帮我想想办法：现在销售人员底薪太高，绩效激励不足，干好干坏差别不大，长期下去，劣币驱逐良币。我想降低底薪，提高绩效奖金，让干得好的多拿钱，业绩差的被淘汰。可是这样的政策下去后，引起员工极大意见，很多人抱怨满天飞，有些人以辞职相威胁，销售总监投诉我，硕士员工都想撂挑子，工作没法干了，他的任务完不成，他不负责。请问为什么会这样？我该怎么办？”

它说：为什么会这样？

第一，人们通常对改变有所恐惧，害怕改变，特别是当改变涉及到他们收入的时候；

第二，如果改革的原因和目的没有充分进行沟通，员工可能会感到困惑和受到威胁；

第三，缺乏参与感，如果员工没有参与到改革的决策过程中，他们会觉得不公平、被忽视；

第四，如果员工感觉新的薪酬激励不公平的话，或者对他们工作量没有和责任没有足够的认知，他们可能会抵触。

这4个原因是不是分析得还不错？说白了，这个案例的问题在于，我没有跟员工商量，就直接制定了方案，并且没有给员工宣讲为什么要这么做。所以（根据ChatGPT）我应该怎么办？

第一，充分沟通，解释为什么要这样改革，它的目的和预期的结果；

第二，提高透明度，公开透明地向员工展示新的薪酬结构是如何工作的，以及它是如何与公司的整体战略和目标相一致的；

第三，员工参与，考虑让员工参与到决策过程中，或者至少让他们对提议的改革提出反馈；

第四，渐进实施，不能一步到位实施，而是先选出一些支持我的业绩好的人成为榜样进行试点，并给予他支持，让他成功赚到比以前多得多的钱；

第五，提供支持；

第六，灵活调整；

第七，与销售总监合作；

第八，外部专家咨询等等。

基本上，ChatGPT已经起到一个咨询公司的作用了。在我所经历的大多数公司中，很多想要做薪酬改革的人没有这个水平，你必须先进行测算，然后沟通，然后让员工参与讨论，然后进行试点，并且对你想扶持的人的进行大力支持，再逐步推进。

所以我现在有什么问题都先问问ChatGPT，我觉得它特别适合当一个好的企业咨询顾问。

这只是ChatGPT能做的很小一部分，他有很多功能和插件。比如说合同很长懒得看，你可以给它，一秒钟出一份合同摘要。也可以让它给你设计logo，它会问你希望logo是色彩鲜明的，还是冷峻的，是简单的还是复杂的，要表达什么样的情绪等等。你想要一百万稿都可以，7x24小时不停地干，而且品味相当好。当然，ChatGPT也只是AI的万分之一，AI的功能和作用比它大多了，所以打造未来团队最好的方法就是活用AI。

最后，再总结一下今天的内容。