全球企业家专访 | 吴银芳与福源制衣：从代工厂到全球价值链掌控者

校友简介

吴银芳

新国大EMBA第27班校友

福源国际控股有限公司

创始人及执行董事

2001年，全球化的浪潮席卷而来，吴银芳带着热情投身服装行业。从一个几人的小作坊起步，摸着石头过河，没有现成资源、没有成熟团队，也没有所谓的“成功模板”。她曾为了一条生产线夜以继日，也曾为了一次转型走南闯北，甚至在缅甸建厂后，果断撤出——只为抓准时代的每一个拐点。

从红利期的高速增长，到精益生产的深耕细作；从本地工厂的持续扩张，到越南十年布局后的自建基地，她用二十余年的坚持与判断力，把“代工”做成了“服务”，把“制造”做成了“信任”。

在新加坡国立大学EMBA“全球企业家专访系列”的专访中，我们聆听吴银芳的故事，不是听一个人的创业史，而是看见一个出海企业的韧性、一个女性领导者的锋芒，以及一位实干家如何在全球价值链中，找到属于自己的位置。

这不仅是关于福源制衣的故事，更是关于什么样的企业能够穿越周期、走得更远的真实答案。

她坐在镜头前，穿着一件黑白花纹的套装，神情温和而专注。说起企业的成长经历，她语速不急不缓，时而点头、时而微笑，手势轻轻交叠着，像是在比划一张她亲手缝制的成长路径。那一刻，她像一位织布人，讲述着用时间做布、用选择缝合的故事。

从零起步的福源，如今已服务Calvin Klein、DKNY、Tommy Hilfiger、Alexander Wang等国际品牌，成为在全球设有多点产能布局的行业领先企业。

“要做就做得踏实点，去一个地方建厂，得先了解当地的人文、规则，不能急。”2012年，福源开始转型——不再只是代工厂，而是着手打造一站式的产品供应链解决方案。十年耕耘，才换来越南第一家自有工厂的稳稳落地。

“我们是2001年开始创业的。”吴银芳轻声说着，像在回顾一条遥远又清晰的轨迹。那一年，中国正式加入世界贸易组织，改革开放进入最好的时代，全球的订单正以前所未有的速度涌向这个东方制造国。

“从0到1真的很难。”她回忆起当时的情景，神情依旧带着几分敬畏与坚定。“我们什么都没有，没有资金、没有技术、没有团队、没有市场……只有一股敢闯的劲头，一切都要从零开始。”

所幸，时代给了她一个起点。

2001年至2010年间，全球化的风口扑面而来，订单像雪片一样飞向中国，整个国家的制造业都在提速。福源也是在那时乘势而起，从一个几人作坊起步，一路成长为拥有技术中心、物流中心和自有工厂的综合型服装出口企业。那是一个属于“只要肯干就能做起来”的黄金年代，每天都有新客户，每年都要扩产线，厂区边界不断往外延伸，设备更新、工人扩招、流程再造，几乎没停过。

但很快，她就意识到：这场狂飙突进的增长，并不全是好事。

“以前靠加班靠人堆，是可以把货赶出来。但客户的要求越来越高，光靠人，远远不够。”她说这句话时语气很平静，但能听得出当年那份焦虑。

她不急于追逐那些“看起来先进”的设备投入，而是反复推演投资回报与现实落地之间的平衡。

“你花一百万买台国外设备，也许三年内国产替代品就出来了，才二十万。”她举着一件羽绒服打比方，一针一线之间都藏着她对成本控制的冷静判断。

这份对效率的执念，不是为了拼命加快节奏，而是为了让每一个流程都更合理，每一次投入都更有底气。

但就在福源稳步发展、逐步走向成熟的过程中，外部世界却发生了剧烈的变化。2008年，全球金融危机席卷而来，不只是市场风向变了，整个制造业的底层逻辑也开始动摇。

金融危机的冲击如涟漪般扩散至中国制造业，越来越多的企业陷入“招工难”的困境。到了2012年，劳动力成本的持续上升已成为代工企业不得不正视的现实——原有依赖低价劳动力的比较优势正在快速被侵蚀，传统模式面临严峻挑战。

“我们意识到，仅靠价格打天下的时代已经过去。”吴银芳语气坚定。她带领福源及时调整战略，不再满足于“做一个制造商”或“出口商”的身份，而是决心向客户提供一站式的产品供应链解决方案。

所谓一站式，不只是生产。福源将自身深度嵌入客户的整个价值链，从产品设计、面料研发、打样、生产到物流管理与交付，每一步都参与其中，成为真正的服务合作伙伴。这不仅帮助品牌方减轻运营压力、提升产品附加值，也让福源从“成本控制”转向“价值共创”，在客户眼中拥有了更高的不可替代性。

过去的代工模式下，利润空间常被原材料价格波动、人力成本上升、外包利润分成等层层压缩；而如今，福源通过自建研发团队与供应链协同体系，实现了对生产、价格与品质的全链路把控，不仅提升利润空间，更掌握了主动权。“你不能只做别人指令的执行者，你要懂得客户没说出口的期待。”她这样总结。

为了支撑这一战略，福源每年将5%至7%的营收投入于技术研发与流程优化，包括AI图稿协同、VR虚拟打版等数字化工具，也让福源在行业中形成了独特的专业优势。在这个注重时效与品质的竞争场中，谁能率先响应、谁能先一步出货，往往就意味着赢得合作。吴银芳深知这一点，也始终坚持“比客户更了解客户”的服务理念。

在内部夯实基础的同时，吴银芳也在思考另一个更长远的问题——如何在外部环境愈发复杂、成本持续攀升的背景下，为企业找到新的成长空间。于是，“走出去”的构想开始浮现。

不是简单地将工厂搬离国内，而是如何在全球布局中，延伸自身的服务能力与供应链韧性。

从2012年起，吴银芳就开始密切关注东南亚的整体趋势——不是一时冲动，而是一次为期十年的耐心布局。

她没有仓促地立即建厂，而是选择更稳妥的方式——通过定向采购、包线合作，与越南本地供应商建立起深度合作关系，同时逐步熟悉当地的政策环境、文化习惯、用工情况。她强调：“做制造业不能盲动，要先沉下心来了解土壤，才能决定种什么、怎么种。”

越南最终成为福源海外产能布局的首选，并非偶然。作为东南亚制造重镇，越南加入世贸之后，连续签署多项重量级贸易协定，与欧美、日本等主要市场建立了稳定的关税减免机制，再加上劳动力成本优势、年轻人口结构、与中国相邻的地理便利，都让这个国家成为最佳落点。

2023年，福源正式在越南建成首座自有工厂，占地6.5万平方米，建筑面积达4.8万平方米，员工总数超过1,800人，月产能达26万件。吴银芳没有将此视为终点，而是另一个起点。

“我们花了十年时间不是为了建一座工厂，而是为了知道这座工厂该怎么建、建在哪里、和谁一起建。”她笑着说。

走出国门，最难的，往往不是建厂买地，而是“人”的问题。如何让一个不说中文的年轻人，愿意听你讲一遍又一遍流程规范、质量要求，还能带着团队准时交货、品质过关？

吴银芳没有急。她知道，文化的融合，从来不是一场单向度的“管理”，而是一种长时间的“相互理解”。

越南的制造业，是在日资与韩资企业的早期深耕下成长起来的。也正因此，当福源进驻时，吴银芳注意到：这里的工人有纪律、有技能，但也对加班有着天然的抗拒——这与她熟悉的中国工厂文化截然不同。她没有照搬以往的管理方式，而是尊重这些“差异”。她说：“别人留下来的不只是工厂，还有一种劳动文化。”

在长达十年的考察与深耕中，福源逐渐学会了如何“和当地人一起做事”。他们雇佣大量翻译人员保障沟通效率、搭建本地化的管理团队、制定因地制宜的培训体系。更重要的是，他们始终坚持“用心”这件事——无论是产品交付还是员工管理，真诚，是跨越文化鸿沟最有效的“翻译器”。如今，福源在越南的工人流失率常年维持在个位数，超过1,800人的生产团队，高效、稳定、默契，这本身就是一种信任的回报。

吴银芳不喜欢“押宝”。她更愿意用时间换判断力。

当许多企业仍沉醉于成本红利、蜂拥“抢位”出海时，她已经在筹谋“如果有一天局势突变，我们会受多大影响”。在福源的全球化路径中，最让人印象深刻的，或许不是她进入哪个市场，而是她何时选择退出。

2015年，缅甸开放初期，福源迅速设厂，投产速度一度创下新高。然而，仅仅三年后，吴银芳便敏锐觉察到当地政局的波动苗头，果断选择撤出——正好赶在缅甸政局动荡加剧前。

相比之下，福源对越南的投入则更像一次耐心的“长期恋爱”：从2012年起就开始接触，十年时间只做了一件事——判断这个地方值不值得深耕。直到2023年，第一座占地6.5万平方米的现代化工厂落地，才算是这段“关系”的官宣。

而真正让福源脱颖而出的，是其“有退有守”的双线策略。在加速东南亚布局的同时，吴银芳始终没有放弃对中国本土供应链的维护与投入。疫情三年，这一策略带来了巨大的回报——当越南产能受限时，中国工厂顶上；当中国停工时，越南接盘。福源的供应链没有断，交付没有延迟，客户也从“不确定”中，获得了确定性。

“供应链的韧性，不是你准备了多少，而是你能不能应对变化。”吴银芳看得通透。多点布局、分散风险，是为了在不确定时代中，多一份确定；是为了在关键时刻，少走一条弯路。

“做大容易，但做强才是企业长远发展的关键。”这句话，吴银芳说得不疾不徐，却掷地有声。

在她看来，企业的成长不是靠简单地扩建生产线、购入设备，而是靠一点一滴地夯实基本功。她所理解的“做强”，是产业布局的多元化，是产品线的丰富延展，是管理体系与人才的精进提升，是企业在关键节点上，依然能够保持效率、品质与节奏。这些，是最需要耐心与远见去“生根”的部分。

福源的路径，也正是一条从粗放增长到精益运营、从代工角色走向一站式服务能力的转型之路。它所带来的，不只是生产数字的变化，更是一家企业竞争力边界的不断拓展。真正的强，不是把工厂开到哪里去，而是把能力做得够深、够稳、够细。

“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”她重复过多次这句朴素的话。在她的语境里，这不是一句投资常识，而是企业家对未来不确定性最诚实的预判。她不是跟风而动的人，在别人争先恐后“出海”时，她愿意等；在机会真正成熟时，她也敢快。

“不同阶段要做不同的事。”她继续解释。越南，她花了十年才动手；缅甸，她迅速止损。她也在关注孟加拉、东盟，甚至非洲，但她没急着全都做，“要搞清楚，你擅长什么，不擅长什么。”

这份清醒、这份定力，让她不被热点带节奏，而始终有自己的节奏。

不同国家有不同文化、不同的劳动观、沟通方式。她没有强行套用一个模板，而是派中国的管理人员与本地人共事，聘请大量翻译协助沟通，设置本地化的管理机制。福源在越南的员工流失率常年保持在个位数——在这个行业，这是极其罕见的数字。而这一切，不是靠压榨换来的，而是靠尊重与理解堆积出的信任。

她说：“我们做的是人的事业。只要你愿意用心，他就愿意跟你走。”

在全球化步伐加快、AI与科技驱动变革的时代，福源依然坚持传统产业的“深耕式”发展。她从不盲目追新风口，也不过度包装企业的标签，而是专注于做好每一个生产环节，打磨团队能力，在稳定中实现积累，在积累中慢慢转型。

它不是资本狂奔下的爆发，也不是赌对一个风口的幸运，而是吴银芳用二十多年缝制出来的。

布料是时代的波动，针脚是一个个选择。她不急，她观察、判断、学习、等待，然后一针一线走得扎实。

在整个采访过程中，她始终语气平和、眼神坚定。她没有过多煽情的语句，也没有夸张的手势，但每一个回答都带着清晰的逻辑与实在的重量。偶尔，她会轻轻一笑，说起创业初期的艰难仿佛只是一段普通回忆；说到“我们有很多员工已经跟了十几年”，她没有停顿太久，但话语间藏着一种难以言说的珍惜。

那是一种属于实干家的温柔——不炫耀、不喧哗，却能让人感受到她背后那条走过的长路。每一件成衣、每一条生产线、每一个员工，都是她亲手织起的福源故事。

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