柔新经济特区投资实务：落地策略与本地化经营 | 新山论坛圆桌讨论精华总结

发布日期：2025-08-29 15:52

李彦德教授

第一场圆桌讨论，我们更多谈的是国家和企业的战略定位与布局，也提到在过程中会遇到一些挑战，比如政策环境的不确定性。

这一场讨论，我们就更聚焦到实操层面：如果企业要进入新的经济特区，应该怎样真正站稳脚跟？

今天我们请来了四位来自不同行业的企业家和专家，来分享他们的经验和教训。

那我们先从谢泽浩先生开始，你是如何在衡量一个地方时，去考量它的政治环境和资源配套的？

谢泽浩

新加坡是海、空、网三位一体的重要节点。我认为富力公主湾也算是新马两地交通中的一个关键节点。对于房地产项目来说，选址是产品非常重要的特性。当时我们也是基于这个区位优势，才决定落子于此。

至于政策，对房地产产品本身来说，它并不是产品的内在属性，而更多是一种外部风险。我们的策略是抓住确定性，尽量规避不确定性。所以在项目设计中，我们更注重的是区位和产品本身的特性，而不是让产品过多依赖政策。

本地需求我们也非常看重。比如在开发富力公主湾时，我们最早做调研就发现，新山本地人更喜欢有地住宅，不太接受公寓。当时我们很好奇，就问本地同事为什么。得到的答案是：如果买公寓，车不能直接开到家门口。但对他们来说，把车开回家是一种非常重要的便利。

这其实反映了一个生活方式的差异。新加坡人口密度高，交通系统成熟，所以开车反而不方便，大家愿意步行。但在新山，开车是最便捷的出行方式，家庭人口也多，习惯集中采购，把车直接开到家里会更方便。

针对这样的需求，我们在产品设计上做了调整。比如公寓底下直接建设大型商场，让居民日常所需在楼下就能解决，不必每次都开车。另一方面，我们还投入约两年时间、三千万资金，修建了一条人行天桥，可以直接从住处走到CIQ关卡，步行就能过关去新加坡。通过这些方式，我们把便利性融入到产品设计里，让公寓更符合当地和跨境通勤人群的需求。

李彦德教授

谢谢泽浩的分享。接下来我们把话题转向制造业。仁贵同学，当年你们决定在马来西亚落地的时候，最大的考量是什么？

张仁贵

我们公司主要做定制化的非标产品，所以在选址时有几个维度的考量。

第一是全球协同。我们在不同国家有子公司，马来西亚和新加坡在语言上有很大优势，这对一家全球化企业来说，在团队协作上帮助很大。

第二是管理协同。我们是从中国走向海外的，中国本身有庞大的资源和工厂，所以如何和中国工厂进行资源共享和管理上的深度协同，是另一个重要的考量。

第三是客户维度。刚才付老师也提到大环境的变化，我们需要结合自身定位去思考如何应对。在这种环境下，我们在客户层面也要重新审视我们的选择。

总的来说，我们从多个维度去考虑选址。当时公司在美洲、欧洲、亚洲都有不同的团队参与评估，经过充分讨论，最终我们选择了马来西亚。这是一个多维度权衡后的结果。

李彦德教授

谢谢仁贵的分享。我们把话题转回到玉坤。你也是制造业，不过是环保方向的企业。对你来说，在选址或布局时会格外考量哪些因素？

杨玉坤

我们是一家环保制造企业，所以考量点和传统制造业会有一些不同。尤其在当下全球格局变化的背景下，如果要提升生存率，就必须想得更多、做得更多。

我们做环保制造，其实就是用植物纤维为原料，生产可以替代塑料、降低碳排放的产品。从企业定位来说，我们是典型的“新加坡+1”模式，总部在新加坡，有清晰的战略布局。而柔佛州在马来西亚则有丰富的棕榈副产品资源，这些副产品未来不仅是农产品废弃物，更能成为我们的原料，甚至是绿色能源。

所以对我而言，这就是一个很好的资源整合。同时，马来西亚在政策面上也有很强的ESG（ Environmental & Social & Governance）支持和发展理念。这种大环境与我们的绿色发展方向高度契合，所以我在考量时会更多关注ESG和可持续发展的匹配度。

李彦德教授

谢谢玉坤的分享。我们刚才谈到的是企业落地的第一步怎么走。接下来我想把话题转到注册和审批的环节。企业在建厂过程中往往会遇到一些麻烦。仁贵，你们当初建厂的时候，有没有遇到审批方面的挑战？

张仁贵

肯定会有问题的。中国企业到海外设厂，在建厂过程中会遇到各种各样的情况。结合我们的经验，有几点体会：

第一，一定要有一个当地的合作伙伴。这非常关键。不管这个伙伴是股东、顾问，还是长期朋友，必须有人在本地能帮你处理事务。

第二，要预留充足的富余量，不管是时间还是成本。因为不同国家的操作模式、业务流程、审批时间、文件要求都不一样，如果没有富余量，很容易被耽误。

第三，要做好频繁沟通。在审批过程中，会不断遇到新问题，这时候不能等，也不能拖，要快速反应。要勤跟当地部门联系，及时询问进度，遇到问题马上调整。

李彦德教授

所以说，要有本地合作伙伴，时间也要足够灵活。那我们把话题转回到本地。佳助同学，你是在地产行业的，肯定和政府机构有很多互动，你能不能给大家一些建议，怎样在沟通和审批过程中少走弯路？

林佳助

首先，大多数来新山投资的企业本身都有一定实力，包括沟通的能力。但在落地之前，一定要做好功课，并且要多沟通，特别是和政府官员。让他们看到你们投资的诚意，并理解这是互惠互利的。地方政府和相关资源方其实都很欢迎这样的投资者，所以只要准备充分、多沟通，基本没有问题。

但我觉得“入乡随俗”很重要。很多企业家在中国或其他地方都很成功，但每个地方都有自己的文化。马来西亚是多元种族、多元文化的国家，所以来之前一定要做足功课，并尽量融入当地社会。沟通不只是和官员，还可以多接触社会上的人士。马来西亚大约有七百万华人，而新山是华人比例最高的城市之一。多和本地人交流，往往能少走很多弯路。

李彦德教授

说到“入乡随俗”，就要谈一个很重要的问题：在运营过程中，怎么实现本土化？招聘人员是一个挑战。能不能具体说一说？

杨玉坤

对我们企业来说，在人这块主要有两个挑战。

第一个是核心管理层和中层岗位。“走出去”不是把中国的管理团队原封不动带出来，最终还是要实现本土化，才能长期发展。但如何培养中间管理层，这其实非常难。我是去年进入柔佛的，当时发现很难把新加坡的人才吸引回新山。不过我认为这是时间问题。随着新柔特区的发展，以及政府部门的协调帮助，情况正在改善。比如现在我们通过远程共享系统，把财务、人力等后台问题逐步解决，这就是一种方法。

第二个问题，也是制造业最痛的，就是劳工。涉及签证、招聘、效率等等。经常会有客户问我们：中国的制造业出来后，为什么成本更高？大家都会回答一句：因为海外劳工效率不如中国员工。这可能是说辞，也可能有部分事实。但我想分享一下我的经验。

在新山的工厂里，我们有400名员工，来自不同国家。餐厅里有人用筷子，有人用刀叉，也有人直接用手抓饭，背后是不同文化、语言和价值观的差异。但半年之后，这些外劳和本地员工的工作效率，已经达到了中国员工三年经验的80%。这是远超预期的。

所以我想提醒有意布局全球市场的制造业同行，其实不用过于担心效率问题。关键在方法。因为这些员工离开自己的国家，来到异乡，在工厂里做最基础重复的工作，本身就承受语言、文化、饮食上的压力。如果你能给予他们足够的关心、理解和便利，他们的回报会更大。

我常带客户参观工厂的成品仓库，看到整齐划一的产品线，我都会强调：这些都是外劳完成的，而且做得比中国同事更好。因为他们更注重规则感。但前提是，你必须用合适的方式把要求沟通清楚，让他们觉得劳动有价值、有回报，有未来。让他们觉得自己在这里工作，可以为家庭创造更好的生活。这时候他们是带着荣誉感去工作的。

除了效率和管理问题，其实还有一个常常被忽略的，就是员工在工厂里的心理状态。比如他们吃不到自己家乡的食物，听不到熟悉的音乐和语言，这些都会让他们感觉疏离。

我举个例子。在去年的员工年会上，工厂400名员工，包括一线工人，全员聚在一起。当时有很多中资企业的朋友和政府的同事也来参加。我们的PPT特别长，为什么？因为我们要求每一页都必须有英文、马来语、孟加拉语和尼泊尔语四种语言。这样无论谁坐在台下，都能看懂内容，明白我们在讲什么。我不希望这只是一个走过场的仪式，而是真正让他们感受到融入。

到最后的环节，我们请员工自愿报名展示才艺，原本只准备了5个名额，结果收到了30多个申请。那些平时在流水线上、穿着普通工服、眼神黯淡的工人，当他们觉得自己被尊重时，整个人都不一样了。那天我们很震撼，看到孟加拉和尼泊尔的小伙子们，梳着帅气的发型，戴着墨镜，在舞台上唱歌跳舞，播放的是他们国家的音乐，台下同样响起了热烈的掌声和欢呼。这一刻，他们感受到的是荣誉，而不是被忽略。对他们来说，这比我们在年会上高调展示企业成绩更有意义，因为这是一份实实在在的关怀。

后来我们人力部门提到预算问题，说一般年会不会全员参加。我当时回答总经理：这笔费用值不值，不是看会计账面，而是要看接下来一个月员工的工作效率是否提升。事实证明，这种投入带来的回报是巨大的。这不是财务问题，而是“人性投资”。对于全球化企业来说，尊重和关怀员工，是必须具备的基本素养。

李彦德教授

好，我们回到仁贵。当初你建厂的时候，是如何安排中马员工一起合作的？在过程中有没有遇到文化上的挑战？

张仁贵

这个问题我们确实遇到过不少，一开始甚至比较严重。因为我们不是做标准化产品，而是非标的定制化产品，对团队的能力要求差异很大。

后来我们摸索出一种方式，我觉得很形象，可以称为“钢筋混凝土结构”。意思是：钢筋部分主要由中国团队来承担，因为中国工厂在经验和技术上更扎实；而混凝土部分则以本地团队为主，双方结合。这样可以解决几个问题：

第一，主导项目的人员必须有经验，才能确保定制化产品能够按时、按质、按量交付。

第二，通过这种合作模式，可以带动和培训本地员工，逐步提升他们的能力。

在现阶段，我们还是以这种“钢筋+混凝土”的组合方式来推进。但随着时间推移，我们会逐步把“钢筋”的部分交给本地团队，最终实现真正的本土化管理。

李彦德教授

好，我们回到佳助。你觉得外地企业过来落地、融入社会时，通常会忽略什么？

林佳助

我觉得很多企业容易忽略本地的政治体系和政策环境。马来西亚沿用的是英联邦的法律体系，和英国制比较接近。在东南亚国家里，除了新加坡，马来西亚算是比较注重契约精神和政策执行的国家。

这意味着一旦政策制定下来，执行是比较严格的。如果有人希望得到一些“特别的优惠”或“更宽松的批准”，其实很难实现。

所以对外国投资者来说，更理想的做法是先深入了解本地的政策和法规，再在这个框架下运作。这样会更稳妥，也更符合当地环境。

李彦德教授

我们刚才探讨了本地化运营的一些战略，现在将话题转向政策和税务方面的激励。各种激励措施在宣传与实际操作之间往往存在落差。那么请各位结合自身经验谈一谈：这种落差主要体现在哪些方面？在实际工作中又是如何应对的？

谢泽浩

我们在 2014 年进入马来西亚市场，当时就经历过一些政策上的变化。对于房地产项目而言，最具代表性的就是“第二家园计划”。这一政策一直是中国客户在购买马来西亚房产时格外关注的因素。

在早期，“第二家园计划”的条件相对宽松；但在疫情期间，政策门槛有所提高；目前又被细分为不同的级别。根据我们的体会，政策确实会对客户产生影响，但不能将政策当作产品本身的核心属性。倘若企业在推广过程中将产品与政策过度绑定，甚至出现夸大或虚假宣传，或许能在短期内吸引部分客户，但一旦政策出现调整，客户在实际办理中感受到落差，就会对产品和企业的信誉造成损害。

因此，我们的做法是：政策优惠可以作为辅助和阶段性的利好加以利用，但真正的竞争力仍然要回归到产品本身。不同阶段可以根据政策环境制定相应的策略，但不能依赖政策作为核心卖点。

张仁贵

在政策申请这一块，我认为马来西亚政府整体做得还是比较好的。举个例子，在中国，不论是在北京还是上海，只要你愿意去找相关信息，总能找到对应的部门或服务团队提供支持与推荐，获取信息相对容易。这是我想强调的第一点。

第二点体会是，政策层面最重要的还是合规性。我非常认同刚才林总提到的观点。很多中国企业走出去，最直观的感受就是差异：中国国内似乎对合规的强调没有那么强烈，而在海外，尤其是在法治国家，合规比什么都重要。

在这些国家，法律和政策要求非常清晰，通常会有完整的 checklist，包括所需的文件清单和企业资质条件。只要企业按照要求准备材料并在规定时间内提交申请，基本都会得到明确的答复。

李彦德教授

所以总结来说，要做好功课，多交流，必要时也要请顾问。

接下来我们进入下一个话题：企业如何在特区长期扎根？我们先回到地产。地产行业中，人脉和社区往往扮演着关键作用。泽浩，你能否结合一两个具体案例，谈谈在柔佛的经验？

谢泽浩

在我看来，企业如果要在柔佛长期扎根，首先要明确自身的长期战略。你要想清楚：来到柔佛的目的是什么？是打算长期发展，还是赚取短期差价就离开？如果是长期发展，那么战略路径就完全不同。比如，你的产品是否需要适应本地需求？人员是否需要本地化？这些都必须重新调整。如果只是短期行为，可能直接把在中国现成的模式复制过来，用完即走，但这不利于长期扎根。

以地产为例，从设计规划到建筑开发，本身是一套比较成熟的体系。但到了柔佛之后，我们发现本地客户的使用习惯、气候条件以及产品需求，与中国有明显不同。那就需要对产品进行适应性改造。从设计思路到选材标准，甚至管理人员和基础员工的安排，都可能要做出改变。只有在思维、产品和实施方案等方面全面调整，企业才可能真正融入本地，实现长期发展。

林佳助

在地产方面，我们公司在本地也建设过几栋楼，得到了不少客户的支持，我也很感谢他们的信任。刚才谢泽浩提到的一点非常正确：做地产其实很简单，客户愿意把可能是一生中很大一笔储蓄交给我们，购买我们的产品，这背后是对企业的信赖。

因此，作为开发商，我们必须提供超出客户预期的东西，也就是更好的品质。通过品质与客户建立起长期的信任关系。对于在本地长期扎根的企业而言，品质就是最重要的核心。只有用品质和声誉来说话，才能真正站稳脚跟。

李彦德教授

你是如何与政府、NGO（非政府组织）、社区或园区建立起长期合作关系的？

杨玉坤

如果要谈长期，首先自身必须秉持长期主义。在评估财务、资产和预算时，不能只以短期的视角来看。

地产行业的嘉宾们刚才谈到“品质”，这一点我很认同，但我的情况稍有不同。他们是以大型企业的身份进入，而我是以一家小型私营企业来到这里。对我来说，被当地接纳后，首先要心存感恩与敬畏。如果要真正扎根，我认为第一位的是合规。

具体而言，包括用工合规、财务与税务合规、消防安全合规，而不是依赖所谓的“灰色手段”来解决问题。那样可能带来短期利益，但绝不是长期主义的做法。企业如果要在这里长期存在，最终一定会形成属于自己的“名片”和 IP，而合规就是最基本的保障。

我举个例子，有些企业在复杂的贸易环境下通过转口来追求短期利益，但这种模式并不能支撑长期发展。相比之下，我们在中国以外的新加坡、马来西亚、泰国等地设立公司时，都会主动向当地律师事务所和有经验的本地伙伴请教，学习如何在不同文化和环境下做到合规。

只有在合规的基础上，企业才具备长期扎根的条件。长期可以是一种想象，但一旦认定，就必须付诸行动。

张仁贵

这个问题对我们来说非常重要。因为建一座工厂的投入非常大，回收周期也很长，所以长期收益并不是选择题，而是必然要走的路。企业要在这里真正落地，我认为有几个关键方面。

第一是人员与团队，必须要本土化。这几乎没有选择余地。目前我们的情况大约是中方人员占 10%~20%，其余 80% 由本地团队组成。但在实际管理中，仍然存在一些问题。比如部分中方人员以出差或工签形式在本地，他们更多从短期角度处理问题，很难真正以长期管理的视角来看待团队建设。这也是为什么本土化团队尤为关键。

第二是供应链。无论是利用当地已有的供应链，还是把原有供应商带过来，都必须在本地建立起稳定的供应链体系。这是企业能够长期发展的必要条件。

第三是信息渠道。企业要保持与当地政府、第三方机构以及园区等各类相关方的良好关系。这样不仅能建立信任，也能在关键时刻获取重要的决策信息，这对企业的长期发展至关重要。