白皮书案例 | 张祖秋：从一元气门嘴到全球汽车零部件领军者

校友简介

张祖秋

新国大EMBA第14班校友

上海保隆汽车科技股份有限公司

联合创始人/董事长/总裁

1997年，24岁的张祖秋与大学同窗陈洪凌在中国上海松江创立保隆科技，从事汽车零部件出口贸易。次年，公司转型进入制造领域，专注轮胎气门嘴生产。2005年，公司收购美国Dill公司轮胎气门嘴工厂，成功进入北美主机厂供应链，首次跻身全球主流车企体系。经过二十余年，保隆从一家小型制造企业发展为业务覆盖全球50余国、服务超2000家客户的跨国企业，并在全球汽车零部件市场中占据重要地位。

创业初期，保隆以轮胎气门嘴、车轮平衡块等机械零部件为基础，凭借稳定的质量与可靠的交付，迅速在海外市场赢得口碑。2007年，保隆以1450分（满分2000）的高分通过福特Q1认证，创下百万件不良率为零的纪录，成为通用、福特、丰田、日产等国际企业的合作伙伴。这一阶段，虽产品附加值不高，但为保隆赢得了进入全球供应链的机会。 

随着市场发展，保隆开始聚焦更高技术门槛的TPMS（胎压监测系统）领域，以满足智能化的行业需求。2000年前后，美国因凡世通（Firestone）轮胎事故频发，引发大规模召回，促使美国国会通过《TREAD法案》，强制要求新车装配TPMS。这一法规不仅是安全监管的升级，更释放出一个深层信号：汽车正从“纯机械系统”向“电子化感知+主动预警”的智能化方向转变。

对张祖秋而言，这并非合规压力，而是一次结构性机会。轮胎作为车辆唯一接触地面的部件，其状态数据若能被实时感知和预警，将大大提升车辆的安全性。而保隆在气门嘴领域的深耕，正是产品从传统橡胶件迭代智能硬件的天然优势。

基于这一判断，2002年张祖秋启动了TPMS自主研发。面对国际强势竞争对手在核心技术上的垄断，保隆采取“内外并举”策略：对外联合科研院所攻关压力传感与无线传输难题；对内组建专业团队，建设高标准实验室，构建覆盖EMC、环境可靠性及耐久性的完整验证体系。最终，保隆实现了从零到一的突破，具备了实时精准监测轮胎压力与温度的能力。

TPMS研发周期长、投入大、回报慢。在长达15年的时间里，该项目持续亏损，内部质疑不断。在这种压力下，张祖秋依然坚持将年营收约8%的资金持续投入研发，不断推动技术迭代与产品优化。最终，保隆于2017年实现TPMS业务盈利，成为市场上的主要供应商，并在中国GB26149-2017标准实施之前，率先完成全系列产品认证，助力主机厂平稳过渡。如今，保隆TPMS产品产销量稳居全球前列，与美国森萨塔（Sensata）、德国大陆（Continental）等国际厂商同台竞争，覆盖乘用车、商用车、二轮摩托车及工程机械等多种车型领域。

在TPMS业务稳固后，保隆将目光投向了空气悬架系统。这一领域长期由德国大陆（Continental）和威巴克（Wabco）等企业主导。2016年，随着理想汽车、蔚来等新势力车企的崛起，高端配置逐渐向中国大陆下沉，为本土供应商提供了机会。

张祖秋捕捉到这一机遇，通过与蔚来汽车的共创开发模式，顺利切入该市场。在蔚来ET7空气弹簧的成功量产后，保隆又进一步获得理想汽车、小鹏汽车、BYD、吉利等车企的订单。三年内，保隆空气悬架产品市场占有率提升至26.9%，并将该技术从百万级高端车型专属推广至30万元级的主流市场，实现了规模化应用。

从TPMS到空气悬架，保隆坚持长期主义，深耕细分赛道。这两条主线不仅重塑了企业的技术版图，也逐步构建起向智能底盘、ADAS感知等更高阶系统延伸的能力，为保隆打开了更广阔市场空间。

上世纪90年代末，中国大陆汽车市场尚未形成规模，需求有限。张祖秋判断，服务通用、福特等国际主机厂，有助于保隆在质量体系、项目管理与功能安全等方面实现质的提升。因此，保隆确立了“先海外、后国内”的战略，以国际主机厂的高标准推动自身能力建设。

2005年，保隆通过收购美国百年零部件企业Dill的轮胎气门嘴工厂，迈出了全球化的重要一步。这一决策背后，是张祖秋对进入北美主机厂体系路径的理性判断。仅靠代工，保隆难以进入OEM前装市场，且自建团队周期长，难以快速积累客户信任。相比之下，Dill已深度嵌入北美供应链，拥有成熟的客户关系、技术体系与市场口碑。收购Dill意味着，保隆能够通过整合Dill现成的体系化能力，直接切入北美主机厂配套网络，迅速进入OEM前装市场。自2003年起，保隆已与Dill建立了稳定的代工合作关系。2004年，保隆提议与Dill母公司的伊顿成立合资公司未果，于12月转而主动发起收购。最终，基于对Dill业务的理解与清晰的整合计划，保隆获得伊顿的认可，完成收购。

收购后的整合，使保隆在全球化战略实施中形成了系统性的推进与执行机制。张祖秋不仅保留了Dill在美国的销售、研发和工程团队，确保本地服务的连续性，还将美国亏损的主机厂配套业务转移至其他工厂生产，利用制造优势优化整体成本结构。这一“双轨模式”既延续了Dill的在地化服务，又使保隆顺利进入整车厂前装市场，拿下福特等客户，实现了从代工制造商到一级供应商的转型。

在此基础上，保隆持续推进全球产能与研发布局，逐步形成“研发贴近客户、生产贴近市场、服务本地化”的协同体系。在北美，保隆以北卡罗来纳州的制造研发基地和密歇根州的销售服务中心为核心，保障对美国及加拿大客户的交付；在欧洲，2023年投产的匈牙利研发制造中心集研发、生产、仓储于一体，为宝马、奔驰、VOLVO等客户提供本地化供应；在亚洲，除依托中国工厂提供规模化制造支持外，已初步完成东南亚布局，以增强面向北美出口的供应链弹性；同时，保隆还在评估南美和非洲建厂的可行性，以进一步完善全球制造网络。

目前，保隆在全球7个国家拥有19家工厂、11个研发中心，显著提升了公司的国际竞争力和应对复杂环境的能力。例如，在中美贸易摩擦背景下，保隆利用Dill在当地的装配能力，灵活调整北美供应链结构，增加本地化装配并减少跨境依赖。与此同时，通过优化库存管理和与客户共担成本等措施，公司有效缓解了外部冲击，增强了供应链的弹性。

从早期通过并购实现市场准入，到逐步建立覆盖研发、制造、服务的全链条体系，保隆的全球化布局已深度嵌入全球汽车产业生态。这一模式不仅提升了保隆抵御外部不确定性的能力，也为其从零部件供应商向系统级解决方案提供者的转型奠定了基础。

在创业初期，保隆资源相对匮乏，张祖秋几乎参与了所有的决策，从产品开发到客户谈判，再到生产运营，都亲自把关。这种“亲力亲为”的模式为团队灌输了务实、专注和客户导向的文化，让保隆在初期能够快速响应市场需求。虽然依赖创始人个人判断，但这种方式也为保隆的早期发展奠定了基础。

进入21世纪后，随着TPMS研发、海外并购、上市筹备等多重战略任务的并行，以及全球化进程的加速，企业复杂度急剧上升，原有的管理模式逐渐无法应对复杂多变的市场需求和技术创新带来的挑战。张祖秋意识到，只有通过制度化、规范化的流程和结构，构建一个能够自我驱动、动态适应的管理体系，才能保证保隆在全球竞争中持续创新。

为此，张祖秋推动了保隆管理体系的全面改革和升级，建立并实施以丰田TPS为基础的保隆版BPS精益生产体系，整合质量屋、信息系统和全价值链交付系统。通过这一系统化的管理方式，保隆不仅强化了团队协同与共同决策，还优化了组织架构，使其在面对市场变化与外部环境的挑战时能够保持更强的灵活性与适应力。

随着保隆规模的扩大，张祖秋还注重构建稳定的核心团队。他在保隆上市前实施了核心员工持股计划，让保隆的发展与员工的个人利益紧密结合。通过这种方式，张祖秋不仅确保了企业的稳定性，也让团队成员与公司长期发展目标更紧密地绑定在一起。

在全球业务拓展中，张祖秋逐步推动跨部门协同决策机制，建立了以技术、法务和海外运营为核心的多部门联合流程，提升了决策的科学性和效率。同时，他提出在并购与国际化过程中, 要用好本地管理层，而不是依赖派驻人员管理。他认为信任与资源支持是跨文化融合的关键：通过给本地团队更多自主权与发展资源，不仅能化解文化偏见和信任顾虑，还能让他们真正融入保隆的全球体系。

此外，保隆的企业文化也在跨文化管理中发挥了重要作用。“负责、上进、分享（Responsible, Enterprising, Sharing）”的果园文化在全球各子公司中被广泛传播，并根据不同文化做适度调整。以北美为例，保隆保留了这些价值观的普适部分，同时结合当地文化特点进行在地化调整，使企业文化既保持一致性，又展现出灵活的适应性。

依托这套制度化与文化相结合的管理体系，保隆逐步形成了面向全球市场的组织韧性，不仅能够在多变的外部环境中保持稳定运作，还为其持续创新和长期发展奠定了基础。

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